Emmanuelle Martin : « La formation, un levier pour la stratégie de l’entreprise »

0

Emmanuelle Martin est Responsable Développement Ressources Humaines chez VWR International, distributeur mondial de fournitures pour laboratoires. Elle répond aux questions de Management de la Formation au sujet d’un projet innovant de formation interne qu’elle a conduit en 2016 dans l’entreprise.

 

Management de la formation : Pouvez-vous nous présenter rapidement votre parcours ? Et le métier de VWR ?

En tant que responsable du développement des ressources humaines chez VWR France, mes missions principales sont le management des talents, le recrutement et la formation.

VWR distribue du matériel à destination des laboratoires scientifiques. C’est un groupe d’environ 9000 salariés dans le monde et 550 en France. Nos clients sont des institutions, comme les hôpitaux, ou des entreprises publiques et privées, qui peuvent aller de la startup à des grands groupes.

 

Comment, pourquoi, à quel moment avez-vous identifié un besoin de formation chez les commerciaux de VWR ?

Notre offre de produits se double désormais d’une offre de service à forte valeur ajoutée. C’est la stratégie du groupe, à l’échelle internationale : créer de la valeur et se différencier par rapport aux concurrents grâce à l’offre de service. Il s’agit de prestations souvent déjà existantes, mais insuffisamment valorisées auprès de nos clients.

Le groupe VWR a donc souhaité que toutes les filiales des différents pays se focalisent sur cette offre de services. Par le jeu des objectifs en cascade, VWR France doit donc décliner cette stratégie sur le territoire national, et chaque responsable faire de même dans son champ de compétence. La stratégie monde se traduit donc par une action dédiée dans notre politique de formation : développer la connaissance de l’offre de services auprès des collaborateurs, en particulier les commerciaux, et optimiser les techniques de vente associées. La formation joue un rôle de levier, pour accompagner la stratégie du groupe et lui permettre d’en retirer les meilleurs résultats.

La demande a été formulée début février 2016, avec une deadline extrêmement rapprochée : mi-mars… Dans ce très bref laps de temps, il fallait former tous nos collaborateurs en situation commerciale, soit une centaine de personnes, à moindre coût.

 

Comment s’est mise en place cette campagne de formation interne ?

J’ai commencé par demander au Comité Exécutif et à la Direction commerciale d’identifier les 6 ou 7 services prioritaires pour 2016. A partir de là, nous avons sélectionné un expert interne pour chacun des services retenus. Ensuite, j’ai constitué 7 groupes de travail, comprenant l’expert en question,  un directeur des ventes – pour amener l’expertise commerciale – et moi-même, en tant que responsable de projet. La Direction générale agissant comme sponsor.

L’enjeu des groupes de travail était de former les experts à devenir eux-mêmes les formateurs de l’action de formation interne « comment mieux vendre mon service ». Avec l’aide du directeur des ventes, nous avons pu aider le futur formateur à sortir de sa logique d’expert pour transformer sa connaissance du service en discours commercial.

Un prestataire nous a aidés à monter un scénario type de formation, décliné pour les 7 groupes. Cela a été la seule intervention extérieure, quelques heures de conseil et  à distance.

Cette formation des formateurs a dû être conduite en un mois, ce qui a demandé beaucoup de rigueur, notamment pour obtenir dans les temps les scenarii de formation complétés. Des comités de relecture ont été mobilisés. Il s’agissait notamment de vérifier que la dimension commerciale prévalait, et n’était pas trop parasitée par des informations techniques non pertinentes. La formation devait parler de bénéfices pour le client, d’arguments commerciaux, et non de caractéristiques produit ! Chaque support a été validé, puis synthétisé en un recto verso à l’usage des vendeurs, avec les principaux points.

Il n’était pas évident au départ de réussir à mobiliser les experts internes, qui sont pour la plupart des managers, aux emplois du temps bien chargés. Il fallait leur imposer une méthodologie, et veiller à ce qu’ils intègrent bien la logique commerciale. En même temps, cette mission les valorisait, puisqu’il s’agissait pour eux d’aider les commerciaux à mieux vendre l’offre de son service, et donc à créer de la valeur ajoutée pour nos clients et pour l’entreprise.

 

Comment s’est déroulée la formation le jour J ?

Il y avait 100 vendeurs à former sur chacun des 7 services retenus, en l’espace de deux jours, en ateliers de 10 personnes au maximum. Les experts-formateurs avaient donc reçu la consigne de prévoir une formation de 45 minutes à une heure.

Nous avons organisé la session à notre siège. Chacun a reçu une invitation, les supports de formation et le recto-verso. Il restait à organiser l’aspect logistique : déplacement, hébergement réservation des salles, pauses et déjeuner..

Après un accueil par la direction, les vendeurs se sont répartis entre les ateliers, avec leur feuille de route qui les conduisait ensuite d’atelier en atelier. Tout s’est enchaîné comme prévu.

 

Et au-delà ?

La formation doit s’inscrire dans un processus. J’ai fait plusieurs propositions pour le suivi de l’action, qui ont toutes été validées. Chaque formateur a été évalué par les participants. Ceux-ci ont été invités à formuler leur propre plan d’action pour mettre en œuvre dans leur pratique professionnelle ce qu’ils avaient appris sur la vente de chacun des services. J’ai également demandé à tous les directeurs des ventes de fixer pour chacun de leurs vendeurs un objectif quantitatif et qualitatif sur les ventes de services. Les directeurs régionaux se sont vus fixer pour objectif de coacher leurs vendeurs sur ces services. En fin d’année, on analysera les chiffres, et on verra donc si la formation a déjà eu un effet sur les ventes.

Par ailleurs, pendant la formation, nous avons fait venir une équipe de tournage dans chaque atelier. Nous avons monté une vidéo-pilote sur l’un des ateliers. L’idée est de produire des contenus e-learning à partir de la session, en vidéos de 20 à 30 minutes qui se terminent sur un quizz.

Le contenu-pilote est en cours de validation auprès du Comité de direction. Une fois validé, nous pourrons le mettre sur notre plateforme de formation en ligne. On proposera ensuite à toutes les personnes en situation commerciale, vendeurs, chargés de clientèles, assistantes commerciales, d’aller suivre cette formation, voire de la partager auprès d’autres collaborateurs.

Si le pilote fonctionne, on continuera la démarche avec un autre service, à partir des contenus que nous avons filmés lors de la formation.

Notre démarche est unique dans le groupe, et a été montrée en exemple aux branches des autres pays.

 

Comment a été reçue la formation ?

Les évaluations ont été très bonnes. Il y a eu un véritable engouement parmi les stagiaires. Les commerciaux ont trouvé la formation concise et dense, ils y ont vraiment reconnu leurs arguments, leurs préoccupations professionnelles, et ont trouvé des réponses à leurs questions sur les services.

Même satisfaction du côté des formateurs, qui semblent avoir vécu une expérience forte. Celle de la prise de parole en public, avec la nécessité d’être aussi synthétiques que possible, face à des vendeurs qui ont alimenté le débat par leurs objections. Les formateurs ont dû argumenter, justifier le service dont ils sont les experts, en mode commercial, les vendeurs se positionnant en clients.

Si je devais solliciter les formateurs demain pour une nouvelle expérience de ce type, ils seraient assurément partants !

 

Le nouveau cadre juridique et réglementaire issu de la réforme de 2014 change-t-il quelque chose à votre façon d’aborder la formation ?

La loi a facilité certaines choses. La fin de l’imputabilité me permet d’envisager les formations plus simplement. Auparavant, il fallait privilégier des modules d’au moins 7 heures, avec un formalisme contraignant. Aujourd’hui, je peux davantage faire de la formation comme je l’entends, être plus créative sur les process pédagogiques, comme avec cette opération de formation interne.

En revanche, la réforme me ferme un peu certains circuits de financement. Et certaines mesures, intéressantes dans leur finalité, se traduisent parfois par des contraintes pratiques pas forcément utiles. C’est le cas notamment pour l’entretien professionnel, dont l’objectif est pourtant très pertinent. La difficulté est que chez nous, il existe déjà une dynamique de ce type, avec un process qui est le même dans tout le groupe, à l’échelle européenne et mondiale. Le support de l’entretien est géré dans le SIRH piloté depuis les Etats-Unis. Or le formalisme requis par la loi ne cadre pas bien avec les champs que nous utilisons, et nous oblige à des adaptations compliquées, alors que sur le fond nous sommes totalement en cohérence avec l’esprit de la réforme.

Mais les objectifs de la loi restent les bons : faire de la formation un véritable investissement, développer les compétences en adéquation avec les besoins de l’entreprise et les projets du collaborateur. Les moyens utilisés ne sont cependant pas toujours adaptés à la réalité de toutes les entreprises.

 

Crédit illustration : Fotolia/vege

 

Si vous souhaitez vous inscrire à la newsletter mensuelle du blog MANAGEMENT DE LA FORMATION : rendez-vous ici.

Découvrez le site RHEXIS, l’externalisation au service de la gestion de votre formation.

 

Retrouvez les articles qui peuvent vous intéresser sur un thème proche :

Laissez un commentaire

*