Michel Fourmy est expert en management du capital humain et ingénierie du développement des compétences. Il dirige un cabinet, Michel Fourmy Conseil, centré sur l’approche stratégique des ressources humaines. Il accompagne les Dirigeants et DRH dans la transformation des fonctions RH et Formation, pour amener celles-ci à créer plus de valeur.
Il travaille sur des dispositifs de professionnalisation intégrés à l’activité, facilitant le transfert des acquis et les rendant ainsi plus efficients. Il a publié un ouvrage : « Ressources humaines Stratégie et création de valeur – Vers une économie du capital humain » aux Editions Maxima.
Management de la formation : Bonjour Michel. Fort de votre riche expérience dans le secteur de la formation, comment voyez-vous aujourd’hui la fonction formation en entreprise ? Quels constats faites-vous à son sujet ?
Michel Fourmy : Bonjour. La période est en effet propice pour s’interroger et interroger directement le rôle et les contributions de la fonction Formation au sein de la fonction RH comme au sein de l’entreprise.
Ce n’est pas un hasard si le 18 février dernier, la FFP a organisé une manifestation visant à rendre compte des résultats d’un groupe de travail constitué de spécialistes de la Formation, du contrôle de gestion et d’entreprise de services.
Ce groupe de travail a ainsi proposé des pistes de réflexion sur les modalités d’analyse des impacts économiques et sociaux des investissements en matière de formation professionnelle.
Alors, à quoi sert « vraiment » la fonction Formation ?
Cette question, pour impertinente et provocante qu’elle puisse paraître n’en est pas moins devenue essentielle.
Il faut d’ailleurs compléter cette interrogation par une autre question : quelle valeur veut-on créer avec la fonction Formation.
La part administrative de la fonction est essentielle pour répondre aux exigences légales et gestionnaires.La principale contribution de la fonction Formation tient cependant dans l’accompagnement du développement des compétences individuelles et collectives permettant d’une part de répondre aux besoins stratégiques de l’entreprise et d’autre part de garantir l’employabilité des salariés en fonction des évolutions de l’environnement ou des choix des dirigeants.
Ce sont sur ces deux derniers points que la fonction Formation doit investir, en interne, pour créer de la valeur.
Et c’est sur ces domaines que les entreprises doivent faire porter leurs efforts pour transformer cette Fonction. Elle doit d’ailleurs probablement le faire en gagnant en efficacité sur le premier point : l’administration et la logistique de la formation
Le changement est urgent, les transformations à opérer profondes et le temps, compté.
Management de la formation : La formation doit donc avancer sur deux jambes : efficacité gestionnaire et performance stratégique. Dans un monde en perpétuel changement, quelles sont selon vous les évolutions que la fonction formation doit opérer ?
L’apprentissage formel, organisé en salle, doit être à la fois revisité dans son ingénierie et également très largement complété par d’autres approches, plus opérationnelles, plus proches des réalités du travail des salariés, leur permettant, en toute autonomie de trouver réponse aux principaux problèmes rencontrés dans la réalisation de leur activité.
Faire bouger les frontières devient une vraie gageure.
Au-delà des formations métier que l’entreprise dispense à certains de ses collaborateurs, l’organisation est plus là pour les professionnaliser, créant un environnement favorable à l’apprentissage, permettant de garantir l’employabilité interne, voire externe dans certains cas, comme celui du reclassement des salariés dont l’entreprise doit se sentir coresponsable.
Et c’est aussi l’apprentissage au cours des activités qui est le plus utile et le plus efficient.
Pour cela, la finalité même de la fonction Formation doit être revue profondément avec pour moi cinq objectifs :
1. Donner à la fonction Formation les deux missions permettant de garantir
- la capitalisation des connaissances et des meilleures pratiques professionnelles au sein de l’organisation,
- le pilotage et l’animation d’une organisation apprenante.
2. Définir une stratégie d’apprentissage entrepreneuriale permettant d’ouvrir à de nouvelles modalités et en particulier les réseaux sociaux d’apprentissage.
3. Renforcer la cohérence entre les plans de développement des compétences individuelles et collectives et la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire avec les besoins futurs et non pas seulement actuels de l’organisation, intégrant l’évolution des métiers ET de l’environnement.
4. Mettre en place tous les dispositifs favorisant le meilleur apprentissage ET le meilleur retour sur investissement.
5. Mettre sous pilotage la création de valeur par la fonction Formation.
Cela implique un profond changement de paradigme dans la conception même de ce qu’est « la formation ».
Management de la formation : Adapter la formation pour mieux l’ancrer dans la modernité et affronter les défis à venir des entreprises… très bien, mais comment ?
Avant d’en arriver à une transformation aussi importante, il faudra passer par des étapes.
Je pense qu’en matière de ROI, les axes de travail les plus efficients pourraient être :
- un changement culturel à initialiser immédiatement pour mettre en place les ingrédients d’une organisation apprenante,
- un système de capitalisation et de partage des meilleures pratiques avec des communautés apprenantes autonomes, facilitant la résolution de problèmes opérationnels,
- l’accompagnement systématique, par l’encadrement, de toute action de professionnalisation.
La fonction Formation doit se recentrer sur son domaine de contribution essentiel, celui de l’ingénierie du développement des compétences.
Elle ne doit plus se laisser enfermer dans ses contraintes administratives et s’extraire de ses activités à faible valeur ajoutée pour se consacrer au développement de l’employabilité et de la performance individuelle et collective.
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Crédit photo : © Sarah Robine
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Date de l’interview : 25 février 2013
