Externalisation RH : 6 raisons d’avoir peur… et d’y aller quand même !

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Externaliser une activité RH : l’idée vous travaille, mais vous hésitez encore. Vous avez besoin de plus de temps pour vous concentrer sur vos fonctions stratégiques, les attentes des managers se font plus prononcées, votre business se transforme, un collaborateur-clé s’en va, l’entreprise grandit et vous ne savez plus faire avec la même efficacité qu’avant…… Les occasions de passer à l’acte ne manquent pas. Qu’est-ce qui vous fait réfléchir ? Nous avons passé en revue les principaux freins à l’externalisation RH.

 

Externaliser n’est pas une décision que l’on prend à la légère. C’est un changement qui engage l’entreprise et son organisation sur la durée. Les réticences du dirigeant au moment de franchir le pas sont donc légitimes. Leur examen et leur dépassement font partie intégrante des étapes nécessaires d’un processus : celui du diagnostic. Quelles sont les principales ?

 

Réticence n°1 : la perte de contrôle.

Externaliser une fonction, cela suppose de renoncer à un lien hiérarchique avec des collaborateurs, au profit d’un lien contractuel avec un partenaire extérieur. Celui-ci travaillera également pour d’autres clients.

Un dirigeant qui envisage l’externalisation RH peut donc éprouver la crainte de ne plus être totalement le maître à bord. Comment s’assurer que les délais seront respectés ? Que les objectifs seront atteints ? Que la confidentialité requise sera au rendez-vous ?

C’est particulièrement le cas pour les missions RH, qui toutes ont un rapport avec le lien social au sein de l’entreprise, que ce soit la paie, le recrutement, l’administration RH ou la formation. Comment externaliser ce qui relève le plus de l’interne ?

La réponse se fait en deux temps :

– Bien se reformuler, se remémorer le « quoi » et le « pourquoi ? ». Qu’est-ce que j’externalise, et pourquoi ? En règle générale, il s’agit de confier des fonctions éloignées de mon cœur de métier, à moindre valeur ajoutée, à des spécialistes, afin de recentrer mes propres ressources sur les fonctions stratégiques. Si vous externalisez la gestion de la formation, vous continuerez à définir les grandes lignes de votre politique de formation ; un interlocuteur dédié se consacrera à sa mise en œuvre concrète : relations avec l’Opca, les organismes de formation, gestion de la logistique, suivi des formations…

– …et c’est là qu’il faut soigner le « comment ? ». Dans la contractualisation, il faut prévoir un reporting régulier, un monitoring continu, et pour cela bien choisir ses indicateurs, en faisant un audit préalable de vos besoins concrets. Ne pas se laisser imposer des indicateurs préformatés qui ne nous conviennent pas ! Il est normal que le prestataire en propose, mais c’est à vous de disposer. Par exemple, en matière de formation, vous pouvez vouloir fixer un suivi précis du remplissage des sessions, de l’achèvement des formations par les collaborateurs…

Au final, le risque existe bien ; mais si elle est bien gérée, l’externalisation RH peut permet justement  d’accroître le degré de maîtrise et de confidentialité de la fonction concernée.

 

Réticence n°2 : la perte de savoir.

C’est une crainte corrélative de la précédente, mais un peu différente. Il s’agit de la peur de ne plus maîtriser en interne l’ensemble des compétences et des connaissances nécessaires à l’accomplissement de la fonction déléguée.

Pour y faire face, il peut être utile de se constituer et d’entretenir une culture du marché concerné. Surtout, il faut avoir en tête qu’une externalisation réussie a précisément pour conséquence un bénéfice en connaissances. Directement ou indirectement, le partenaire vous fait bénéficier de son expertise, qui est son cœur de métier. Un bon prestataire RH vous alertera très en amont de changements légaux qui sont « dans les tuyaux ». Et il saura vous en décrire les conséquences réelles sur votre gestion RH. De par son métier et ses réseaux, il sait souvent avant, et mieux, que les autres, sur son sujet. Un bon prestataire RH ne fait pas seulement à votre place : il a aussi un rôle de conseil, il vous apporte de bonnes pratiques. Il vous donne accès à son expertise.

Traiter cette réticence est aussi l’occasion d’anticiper deux risques symétriques, et de les prévenir :

– le risque de doublonnage paranoïaque : à force de ne pas vouloir « lâcher prise » sur l’activité externalisée, entretenir à tout prix une concurrence des savoirs avec le prestataire entraînera surcoûts et inefficacités.

– le risque de se « faire balader » : comme disent les anglo-saxons, « don’t outsource what you don’t understand », n’externalisez pas ce que vous ne comprenez pas !

Mais à un moment, il faut savoir, sans être naïf, faire confiance sur le détail technique : cette confiance est précisément ce qu’on achète.

 

Réticence n°3 : la perte de qualité.

Troisième aspect de la même angoisse de perte : et si le prestataire nous vendait une solution toute faite, standardisée, mal adaptée à nos spécificités ? Ne va-t-on pas se retrouver avec une organisation rigide et moins qualitative ? Pour un processus très technique comme la paie, le problème est peut-être un peu moins prégnant : le périmètre est paramétrable, et l’erreur est rédhibitoire pour l’outsourceur. Mais sur des missions comme le recrutement ou la gestion de la formation, où une bonne familiarité avec la culture de l’entreprise est un prérequis minimum, le risque peut s’avérer élevé.

D’où l’importance, là encore, de préciser les attentes et de soigner le choix du prestataire. Les processus RH ne sont pas, en eux-mêmes, directement créateurs de valeur ajoutée. Les externaliser ne va pas en générer, même si cela peut – et doit – y contribuer à moyen terme. En revanche, mal externaliser peut faire du tort, et rapidement, à la santé de l’entreprise. Des erreurs de paie, même peu nombreuses, peuvent miner la confiance – voire occasionner des problèmes légaux. Une gestion de la formation trop impersonnelle, avec des interlocuteurs peu au fait du contexte de l’entreprise, ou qui orientent mal les choix de prestataires formation, peuvent altérer sensiblement l’efficacité d’une très bonne stratégie de développement des compétences.

L’externalisation RH doit donc être conçue comme un processus qualité à part entière, dans lequel les salariés sont perçus comme clients. Il ne s’agit pas d’un transfert mécanique d’une fonction de l’intérieur vers l’extérieur. Il s’agit d’améliorer le service rendu aux collaborateurs et à l’entreprise en recourant à un spécialiste. Vous pouvez par exemple organiser des enquêtes internes de satisfaction auprès de vos collaborateurs, afin de vous assurer de la qualité de l’externalisation et l’améliorer.

Ce processus d’amélioration n’est pas lui-même sans risque : il suppose en effet de structurer avec précision l’activité que l’on délègue, afin de la rendre « contractualisable ». L’externalisation est structurante, en elle-même. Si la structuration est trop poussée, trop détaillée, trop pointilleuse, des rigidités nouvelles peuvent apparaître.

 

Réticence n°4 : la dépendance.

Synthèse des trois craintes précédentes, celle de tomber dans la dépendance d’un prestataire est parfaitement logique. C’est l’appréhension de se retrouver prisonnier d’une relation qui n’est pas à la hauteur de nos attentes, ou qui s’avère insuffisamment évolutive. Le moyen et même le court terme sont de moins en moins prévisibles pour les entreprises. Comment savoir si ce qui me convient aujourd’hui me conviendra encore demain ? Que se passe-t-il par exemple si je déploie une solution de paie ou de gestion des carrières franco-française et que mon entreprise s’internationalise suite à une opportunité ?

Ces questions sont pertinentes, et doivent guider la gestion de projet lors de la mise en place d’une externalisation RH. Dans l’analyse coût-bénéfices, la qualité du service, son évolutivité, son adaptation à notre stratégie doivent tenir une place centrale. La définition du périmètre à externaliser est un moment essentiel de la réflexion : vous pouvez très bien commencer par externaliser un nombre limité de missions, pour tester le processus et le prestataire.

Une externalisation RH bien menée doit se vivre comme un partenariat mutuellement fructueux. Ce la suppose une gouvernance de la relation bien construite en amont, et entretenue au fil du temps.

 

Réticence n°5 : l’augmentation des coûts.

Les entreprises citent souvent la baisse des coûts comme un objectif important de l’externalisation (surtout dans le monde anglo-saxon). La crainte d’un dérapage budgétaire n’en est que plus forte : et si mon entreprise se retrouvait à payer plus cher, à moyen terme, pour un service au mieux équivalent ? En cause, les possibles coûts cachés (formation, réorganisation, mises à jour…), les risques de mauvaise évaluation des ressources à maintenir en interne…

D’où l’importance de border étroitement et avec réalisme la question budgétaire. Même s’il ne doit pas en être l’objectif unique et primordial, le bénéfice financier de l’externalisation RH est généralement au rendez-vous, pour peu que le projet soit bien mené. Cette étude du cabinet Pwc concluait déjà en 2011 que les entreprises qui gèrent en interne les processus RH payaient en moyenne 18% de plus que celles qui les externalisent.

Le recours à une solution gérée en externe permet en effet de variabiliser les coûts, en les adaptant aux besoins de l’entreprise à l’instant T, en suivant les transformations et les aléas de son existence. Encore faut-il que le contrat le prévoie clairement, dans des conditions adaptées aux spécificités de l’entreprise !

 

Réticence n°6 : le mécontentement des équipes.

L’externalisation a souvent mauvaise presse auprès des équipes. Elle peut être perçue comme un déficit de création d’emploi par l’entreprise, mais aussi comme l’intrusion d’un partenaire extérieur pas forcément bienvenu dans le quotidien des collaborateurs. Ceux-ci seront impitoyables si les résultats ne sont pas au rendez-vous.

Ce risque, commun à tout type d’externalisation, se double dans le domaine RH d’un danger de « déshumanisation », de réduction de la proximité nécessaire dans la gestion de ce type de processus. Demander des congés, suivre une formation, communiquer des données personnelles sont des actes de la vie de tous les jours pour lesquels un salarié peut trouver délicat d’avoir une personne extérieure pour interlocuteur. Surtout si celui-ci change souvent et donne des réponses standardisées, témoignant d’une connaissance toute relative de l’entreprise et de ses codes.

Ce peut être là un des risques de l’externalisation RH motivée par les coûts : substituer simplement des processus standardisés réalisés par un prestataire à un service interne sera à coup sûr mal vécu, et pourra même générer un fort mécontentement social.

Pour éviter ces inconvénients, il faut à la fois associer très en amont les collaborateurs, dans la mesure du possible et du pertinent ; communiquer et former autant qu’il le faudra au moment de la mise en place ; et surtout, choisir un prestataire plutôt à taille humaine (ou fonctionnant comme tel), avec des interlocuteurs dédiés qui s’investissent sur la durée et savent se fondre dans l’entreprise, sa culture et son organisation. Le bon prestataire doit pouvoir garantir une vraie proximité, même une intimité de la relation : le chargé de projet de l’outsourcer doit être joignable, réactif, et ne pas changer tous les trois mois ! Cette qualité de service doit être un critère déterminant dans la décision.

 

Toutes ces réticences trouvent donc, d’une certaine manière, la même réponse double : gestion de projet et qualité du prestataire. Ces deux éléments vont décider du succès du processus d’externalisation d’une fonction RH. La définition des besoins organisationnels ; l’association des parties prenantes ; le benchmarking des solutions existantes ; l’insertion dans la stratégie globale de l’entreprise ; l’attention portée à la qualité du contact humain, capitale dans toute prestation de service ; tout cela permettra de poser les bonnes questions aux prestataires envisagés, de choisir le bon, et de construire une relation durable et profitable. Les réticences évoquées ici ne sont donc pas des « peurs irrationnelles » : ce sont des questionnements légitimes et nécessaires, préalables à une externalisation RH réussie.

 

 

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Illustration : © Florence Cosnefroy

2 commentaires

  1. Je pense que la pratique d’externalisation se diffuse au sein de toutes les entreprises mais Il ne s’agit donc en aucun cas d’externaliser les RH, mais d’externaliser certaines contraintes administratives chronophages et très lourdes en terme de conformité légale et socioprofessionnelle.

    • Oui, c’est tout à fait ce que nous cherchions à exprimer dans l’article. Même si l’externalisation RH ne se limite pas à cela : elle implique aussi un réel apport d’expertise sur toutes ces fonctions non-stratégiques.

      Merci pour votre commentaire.

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